Trabalho do 1º Bimestre de 2008

ITA- INSTITUTO TECNOLÓGICO DE AERONÁUTICA

IEC - DIVISÃO DE CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO

CE-283 GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO

Prof. Dr. Edgar Toshiro Yano

1° semestre/2008





Trabalho de BSC Estratégico e o BSC de TI
da Empresa 7-ELEVEN Japan.

Alunos: Alexandre Lopes Machado alexlm@terra.com.br
Fretz Sievers Junior fretz@uol.com.br

Setembro 2008

1- Objetivos do modelo

O Balanced Scorecard é um sistema de gestão estratégica que tem por objetivos (Fernandes; Abreu, 2008):

• Traduzir a estratégia da empresa em termos operacionais;
• Alinhar a organização à estratégia;
• Transformar a estratégia em tarefas de todos;
• Converter a estratégia em processo contínuo; e
• Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.

2- Estrutura do modelo

Esta abordagem de gestão estratégica foi desenvolvida porque até então todas as medidas de desempenho das empresas eram financeiras. De acordo (Kaplan; Norton, 1996), o resultado financeiro é resultado de outros fatores ou perspectivas:

• Clientes;
• Processos internos;
• Aprendizado e crescimento.

O BSC é fundamentado nessas quatro perspectivas e determina uma relação de causa e efeito, assim como relaciona objetivos com medições, metas e iniciativas, que são os projetos e serviços que devem ser implantados para o atendimento aos objetivos e metas .

O BSC é um instrumento que auxilia o alinhamento de todas as iniciativas de todos os níveis da empresa com os objetivos e estratégias do negócio.

As etapas para se construir um BSC são:

• Estabelecer a visão da empresa sobre o futuro que ela deseja atingir;
• Perspectivas: a visão é decomposta nas perspectivas financeira, de cliente, de processos internos e de aprendizado e crescimento ou outras, a critério da empresa;
• Objetivos estratégicos; a visão é expressa em objetivos estratégicos que, uma vez atingidos, permitem a empresa chegar ao futuro desejado (são estabelecidos objetivos estratégicos para cada perspectiva estabelecida);
• Determinação das medições estratégicas: definir tanto os indicadores de resultado (lagging indicators) como os indicadores de desempenho (performance indicators) para cada objetivo estratégico, considerando cada uma das perspectivas;
• Determinar relações de causa e efeito, descrevendo como os objetivos se relacionam entre si;
• Estabelecer o scorecard, representação dos objetivos por perspectiva e pelas relações de causa e efeito;
• Desdobrar o scorecard, relacionando-o às unidades organizacionais da empresa, até o nível mais baixo;
• Determinar metas quantitativas para cada um dos indicadores de resultado e de desempenho;
• Determinar as iniciativas: projetos, ações e serviços que possibilitarão a realização dos objetivos estratégicos (na realidade, são planos de ação);
• Implantar o BSC: comunicar e disseminar por toda a organização;
• Manter o esforço: manter e evoluir continuamente o sistema de gestão estratégica.

A perspectiva financeira descreve os resultados esperados da estratégia em termos financeiros tradicionais.

A perspectiva do cliente descreve a proposição de valor para o cliente.

A perspectiva dos processos internos identifica os processos críticos para geração de valor para o cliente.

A perspectiva de aprendizado e crescimento identifica os ativos intangíveis que são críticos para os processos internos e para a geração de valor para o cliente.

3- Mapas Estratégicos

O Mapa Estratégico é uma representação visual das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos, nas quatro perspectivas estratégicas compreendidas pelo BSC.

De acordo (Kaplan; Norton, 1996), o Mapa Estratégico representa como a empresa cria valor e é considerado o “elo perdido” entre a formulação da estratégia e a sua execução. O Mapa Estratégico dirige o BSC e, por conseqüência, as iniciativas e os investimentos necessário

4- Aplicabilidade do modelo

O Mapa Estratégico e o Balanced Scorecard constituem-se numa poderosa ferramenta para realizar o alinhamento da TI ao negócio, assim como para desdobrar os objetivos estratégicos de TI em iniciativas que contribuam para o atendimento aos objetivos.

As iniciativas ou projetos a serem implantados podem estar refletidos no Portfolio de TI. Em TI, o BSC deve ser usado durante o planejamento de TI, assim como na gestão do dia-a-dia da realização da estratégia de TI.

5- Case Seven Eleven Japan

Neste trabalho, foi utilizado a descrição do Case Seven Eleven Japan (Nagayama; Weill 2004) para elaborar um modelo de BSC de negócio e um modelo de BSC para a área de TI desta empresa. A Figura 1.0 ilustra o mapa estratégico e o BSC de negócio. A Figura 2.0 ilustra o mapa estratégico e o BSC para a área de TI.

Figura 1 - Modelo de BSC de Negócio da Seven Eleven Japan

Figura 2 - Modelo de BSC de TI da Seven Eleven Japan

6- Vantagens e desvantagens do BSC.

De acordo com os resultados obtidos com a elaboração do BSC de negócio e para a área de TI da Seven Eleven Japan, as seguintes vantagens de utilização da metodologia foram encontradas:

• Alinhamento da organização à estratégia;
• Busca de sinergia organizacional;
• Construção de um sistema de gestão da estratégia;
• Vinculação da estratégia com planejamento e orçamento;
• Definição de metas estratégicas;
• Priorização de iniciativas estratégicas;
• Alinhamento dos indivíduos da organização à estratégia.

As seguintes desvantagens foram encontradas;

• Dificuldade intrínseca na medição dos benefícios quantitativos na adoção do BSC, pois o resultado de uma empresa está condicionado a muitas variáveis que não estão sob o seu controle;
• Se a empresa não optar pelas estratégias corretas, é muito provável que, a despeito do uso de modernas tecnologias de gestão,seu desempenho não seja satisfatório.

Segundo (Fernandes; Abreu, 2008), na área de TI, já existem aplicações do BSC, por força de sua adoção pela empresa com um todo. Entretanto, ainda há poucas informações sobre os resultados de sua aplicação.

7. Bibliografia

Fernandes, Aguinaldo A.; Abreu, Vladimir F. (2008). Implantando a Governança de TI: Estratégia à Gestão dos Processos e Serviços. 2. ed – Rio de Janeiro, Brasport.

Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (1996). The Balanced Scorecard: translating strategy into action. Boston, Harvard Business School Press.

Nagayama, Kei; Weill, Peter. (2004). 7-Eleven Japan co., Ltd: Reinventing the Retail Business Model. Disponível em web.mit.edu/cisr/working%20papers/cisrwp351.pdf. Acesso em: 24 set. 2008.