Capacidades Essenciais de Feeney e Willcocks. As capacidades essenciais foram retiradas do artigo Core IS Capabilities for Exploiting Information Technology, de FEENY e WILLCOCKS (1998) os quais segundo o artigo identificam 9 competências essenciais da área de tecnologia da informação que não devem ser tercerizadas, e que as outras podem ser ou não delegadas a fornecedores externos. As nove competências essenciais citadas pelo artigo são:
1. Liderança: Os líderes eficazes de SI/TI criam as ferramentas organizacionais –estruturas, processos, recursos humanos– para enfrentar cada desafio de integrar as iniciativas nas áreas de SI/TI com os objetivos e as atividades empresariais e administrar as interdependências entre as várias áreas. Eles estabelecem metas e direção para cada área e também influenciam a percepção geral da empresa do papel da tecnologia da informação e sua contribuição.Esses líderes cultivam relacionamentos duradouros entre a área de TI e o restante da empresa para ter uma visão comum da tecnologia da informação. Determinam os valores e a cultura da função de SI e semeiam a crença de que a primeira obrigação do pessoal de SI é contribuir para a execução das soluções empresariais.A liderança, naturalmente, é papel tradicional do CIO (chief information officer) ou do diretor de informática (também chamado de diretor de tecnologia da informação) –apesar de o futuro desse papel ser questionado algumas vezes. Nossa própria experiência constantemente reforça o ponto de vista de que o CIO é pessoalmente relevante para a exploração organizacional da tecnologia da informação.
2. Raciocínio baseado nos sistemas empresariais: Trata-se da capacidade de projetar os processos empresariais que a tecnologia tornará possíveis. Muitos executivos das companhias estudada na pesquisa do artigo, preocupados com a falta de progressos na integração entre o desenvolvimento da empresa e a capacidade da tecnologia da informação.
3. Criação de Relacionamentos: A criação é o envolvimento construtivo da empresa nas questões de SI/TI. Ela facilita um diálogo mais amplo entre a empresa e a comunidade de SI. Especificamente, a criação de relacionamentos faz o usuário compreender o potencial da tecnologia da informação, ajudando-o a trabalhar junto com os especialistas de TI e garantindo o sentimento de posse e a satisfação.
4. Planejamento da Arquitetura de Sistemas: Trata-se da elaboração de um plano coerente para a plataforma técnica que corresponda às necessidades atuais e futuras da empresa. A necessidade de planejamento da arquitetura e o desafio de sua supuseram que não; segundo elas, a missão do planejamento da arquitetura caberia a fornecedores externos.
5. Por a Tecnologia para Funcionar: Essa é a competência de conseguir progresso tecnológico rapidamente, por qualquer meio que seja. Requer do técnico incumbido de fazer os “consertos” a intuição de um planejador da arquitetura e mais pragmatismo de curto prazo.
6. Compras Esclarecidas: Trata-se da gestão de uma estratégia de compra de SI/TI que atenda aos interesses da companhia. Cabe a um departamento de compras esclarecido, capaz de analisar o mercado externo de serviços de SI/TI, escolher uma estratégia de compras que atenda às necessidades da empresa e às questões ligadas à tecnologia e coordene o processo de tomada de preços, concorrência, contratação e gerenciamento dos serviços.
7. Facilitação de Contratos: Essa é a competência que garante o sucesso dos contratos de prestação de serviços de SI/TI existentes. Os acordos de prestação de serviços de SI são complexos. Em geral, vários usuários da empresa têm serviços diversos provenientes de fornecedores múltiplos (externos e internos), segundo acordos de prestação de serviços detalhados e longos. A facilitação dos contratos deve proporcionar um único ponto de contato pelo qual o usuário pode ter certeza de que os problemas e conflitos serão solucionados prontamente e com justiça no âmbito dos acordos e dos relacionamentos. Essa capacidade é voltada para a ação. Se os acordos de prestação de serviços e os fornecedores fossem perfeitos, a facilitação dos contratos não seria uma competência essencial do SI. Uma das pessoas entrevistadas observou: “Os usuários sofreram algumas vezes quando precisaram lidar diretamente com os fornecedores; esse é um serviço que podemos prestar e agora decidimos fazer isso”. De modo geral, o facilitador de contratos é um coordenador apreciado tanto por usuários quanto por fornecedores.
8. Monitoramento de Contratos: Trata-se da proteção da posição contratual da empresa de hoje e de amanhã. À medida que as organizações exploram o florescente mercado externo de serviços de SI, o monitoramento dos contratos passa a ser uma competência essencial do SI.
9. Desenvolvimento de Fornecedores: Essa é a capacidade de identificar o possível valor agregado por Fornecedores de serviços de SI/TI, muito importante, já que o aspecto mais ameaçador da terceirização das funções de SI/TI é o custo substancial da mudança. Em um dos casos apurados no artigo, por exemplo, foram necessários mais de 50 homens/ano para chegar a um contrato com duração de dez anos e no valor de aproximadamente US$ 700 milhões e, depois, foi preciso cobrir os custos consideráveis dos requisitos de implementação. Se mais tarde essa empresa tivesse de mudar de fornecedor, o esforço exigido poderia ser igual ao empreendido na mudança inicial. Por isso, a companhia precisa maximizar a contribuição dos fornecedores atuais (o valor que agregam). Além disso, ao fazer a terceirização ela deve se proteger contra o que denominamos “desânimo de meio de contrato”. O fornecedor pode até estar cumprindo o contrato depois de dois anos ou mais, mas sem fazer com que o valor agregado prometido se materialize. O gerente de contratos de um grande banco pesquisado comentou, depois que sua empresa consolidou e terceirizou seus centros de processamento de dados: “Claro, os fornecedores cumprem o contrato, mas cumprem o que está escrito e não o que foi combinado inicialmente. Eles não pensam em agregar valor”. Com a competência de desenvolver fornecedores, as empresas devem ir além das cláusulas escritas nos contratos para explorar o potencial de longo prazo dos fornecedores. Uma grande empresa varejista pesquisada adotou várias formas de fazer isso, inclusive uma reunião anual formal.
Cobit 4.1 O COBIT é um framework que fornece as melhores práticas para o gerenciamento de processos de TI, estruturados de uma forma gerenciável e lógica, atendendo as várias necessidades de gestão da organização, tratando os riscos de negócio, questões técnicas, necessidades de controle e métricas de desempenho. O COBIT não é um padrão definitivo, ele serve como apoio para a implementação de controles na Governança de TI.
Este framework fornece um modelo padrão de referência e uma linguagem comum, permitindo que todos em uma organização sejam capazes de distinguir e gerenciar atividades no âmbito da TI. Neste sentido, utilizando como matriz o ciclo tradicional de melhoria continua (planejar, construir, executar, monitorar), o Cobit identificou 34 processos de TI e os distribuiu em 4 domínios que os espelham os agrupamentos usuais existentes em uma organização de TI. A figura 1.0 ilustra a interação entre estes domínios na estrutura do COBIT e seus processos.
Figura 1 – Domínio do Cobit no Framework.
Planejamento e Organização (PO): este domínio tem abrangência estratégica e tática e identifica as formas através das quais a TI pode contribuir melhor para o atendimento dos objetivos do negócio, envolvendo planejamento, comunicação, gerenciamento em diversas perpectivas.
Aquisição e Implementação (AI): Este domínio cobre a identificação, desenvolvimento e/ou aquisição de soluções de TI para executar a estratégia de TI estabelecida, assim como sua implementação e integração junto aos processos de negócio. Mudanças e manutenções em sistemas existentes também estão cobertas por este domínio, para garantir a continuidade dos respectivos ciclos de vida.
Entrega e Suporte (DS): Este domínio cobre a entrega propriamente dita dos serviços requeridos, incluindo gerenciamento de segurança e continuidade, suporte aos serviços para os usuários, gestão dos dados e a infra-estrutura operacional.
Monitoração e Avaliação (ME): Este domínio visa assegurar a qualidade dos processos de TI, assim como a sua governança e conformidade com os objetivos de controle, através de mecanismos regulares de acompanhamento, monitoração de controles internos e de avaliações internas e externas.
Os aspectos analisados são demonstrados na tabela 1, relacionando o enquadramento das 9 capacidades essenciais com os processos do padrão COBIT.
Tabela 1 – Relação das Competências Essenciais e o padrão COBIT
Referencias[1] Feeny, David F., Willcoks, Leslie P., Core IS Capabilities for Exploiting Information Technology, Massachusetts Institute of Technology, Volume 39, Number 3, 1998.
[2] Cobit 4.1, Governance Institute, 2007.
Figura 1: Portifolio de Serviços da Empresa Konica
